管理学鼻祖德鲁克曾经说过：管理就是“沟通”，是通过沟通履行责任的一种实践。经过多年的管理实践、研究、咨询、培训等工作，我认为沟通的实质是“达成更高层次的共识”。所谓“共识”是指能够基本一致的认知，所谓“更高层次”是指超越个体认知的集体智慧；所谓“更高层次的共识”是指经过团队成员的深度对话之后，团队成员形成的集体智慧结晶，团队成员多数能够理解、接纳并愿意付出努力去实践。这是一种发自内心的认可、接纳，是一种“积极主动的共识”，而不是由某个领导者发号指令以后的“被动接纳”，不是“消极被动的共识”。

据我观察，企业内的共识，多数为“消极被动的共识”，其主要原因是企业没有掌握科学的集体深度对话流程，也未意识到“共识的科学分类及其相应的流程”。本文将对此进行探索，欢迎各位朋友参与，提出自己的思考结果！

一、共识的种类

我将企业内的“共识”分为五种类型：方向的共识（即战略共识）、节拍的共识（即战略实施的节拍）、路径的共识（即达成战略目标的路径共识）、标准的共识（执行结果的考核标准）、概念的共识（即对某个概念的各自理解）。现对其一一进行详解。

１、方向的共识（即战略共识）

我在多家企业的多次咨询培训中发现：最高决策层理解的战略和中高层理解的战略不一致，但是最高决策层往往自以为下边的核心管理者都理解了自己的战略意图。我曾经为一家年产值近百亿的企业做咨询，经过深入了解企业后，对其战略进行了梳理，然后给董事长、总经理及其核心高管解读了我所理解的他们公司战略。讲完后，董事长说这就是“我想要的战略方向”，并责怪高管层“你们那么多年都不理解我们公司真的要干什么”。其实，不是高管团队不理解，只是他们理解的不一样而已。

经过我的讲解，他们都说自己理解了公司战略，然后我又让他们分别用自己的语言和绘画描述公司战略，最终真正达到了理解、接纳并发自内心愿意付出实践。董事长说：“这一天，是我们几十年来第一次真正达成战略共识”，董事长和高管团队均表示真正理解了“积极主动的共识”和“消极被动的共识”的区别，只有“积极主动的共识”才能驱动员工自动自发的行动力。

２、节拍的共识

在为一家创业三年的企业辅导过程中，我发现几个股东之间对战略方向的理解基本是一致的，但他们就战略实施的节拍产生了巨大的分歧，最大股东（ＣＥＯ）却说其他股东完全不理解他的战略方向。我通过一场“战略共创会”，让他们充分意识到他们的“方向”是基本一致的，只不过最大股东想在三年内迅速扩大市场规模，覆盖全国核心城市，甚至三年后要走出国门；而其他股东担心，这样会分散公司资源，导致哪个地区都做不好，他们希望公司能够集中精力做深做透一个城市后，再发力其他城市。经过４个小时的Ｕ型深度对话，他们最终制定了三年内的实施步骤，会后核心管理团队表示对实现目标非常有信心，ＣＥＯ也很感激大家对公司的这种责任心。

３、路径的共识

路径的共识即达战略目标的路径选择能否共识。我在为一家医疗器械公司提供辅导时，发现他们对“方向、节拍”基本一致，但是董事长和营销总监对选择“自己经营”还是选择“经销商／代理商模式”分歧很大，我当即决定用Ｕ型深度对话的方式为他们做一场引导，最终“路径”选择仍不一致，但是他们各自阐述了自己的理由、担心和信心，加深了彼此对对方坚守路径的理解。会后，我建议董事长给营销总监更大的战术执行权利，同时可以找一个区域快速试验自己的“路径”，此为互联网企业常用的“Ａ／Ｂ测试”。董事长采纳并实践一年多以后，给我反馈说：“百功老师，当初亏得听了你的意见，因为我们实践后发现：不同区域，这两种路径的效果并不相同。我们现在对国内市场进行了细致划分，采取了不同路径，效果不错！”

关于路径的共识，我建议采取任正非先生的策略：“让听得见炮声的人来决策”，实在僵持不下，可以进行快速的“Ａ／Ｂ测试”。

４、标准的共识

标准的共识即对实现结果的衡量标准的一致性是否达成共识。这个非常重要，因为会涉及管理团队和员工的切身利益。关于执行结果的评价标准一定要清晰，奖惩制度也要清晰。对于初创企业或新项目，没办法完全基于以往市场业绩制定标准，可以参考３Ｍ公司的做法：个别新项目，第一年可以不考核或少考核。我在自己的公司运营过程中和为其他企业辅导的过程中，均遇到过事前标准不清，事后奖惩随意，导致员工积极性极速降低。

５、概念的共识

企业内的沟通过程中，经常出现各自对某个概念的理解不一致，导致沟通不畅。比如，我曾经在辅导一家企业时，发现管理团队对“今年公司业绩一定增加３０％”的理解并不一致，有人认为是销售额增加３０％，有人认为是净利润增加３０％，好像没什么区别，实际落实到战术层面会有较大区别。销售额增加：可以加大广告投入、降低价格、给渠道压货等手段；净利润增加：除了上述手段外，可以降低成本和各项费用等手段。在公司进行各种会议、讨论之前，一定先就一些容易产生不同理解的概念达成共识，可以大大提高沟通效率。

二、共识会议的科学流程

在多年的实践、研究过程中，我尝试了“行动学习、世界咖啡”等团队学习的方法，越来越发现针对高层管理者的学习，“Ｕ型深度对话”也许是最佳选择。“Ｕ型理论”是由麻省理工学院的知名教授奥托．夏莫先生原创，麻省理工学院是系统动力学的发源地（系统动力学出现于１９５６年，创始人为美国麻省理工学院的福瑞斯特教授），也是组织学习的核心理论发源地（《第五项修炼》作者彼得圣吉，也在麻省理工学院学习、工作）。我个人认为，“Ｕ型深度对话”是从“深度思考、全局思考、动态思考”等三个方面，引导高层管理者系统的发现问题、解决问题的有效路径，是从过去“面向过去的学习”转向“面向未来学习”的有效路径，是目前用于集体对话、解决错综复杂商业问题的最佳流程。普智私董学院的私董教练团队在５年多、５００多场私董会／共创会的实践中，也越来越发现“Ｕ型深度对话”能够非常好的解决企业发展过程中遇到的错综复杂的问题（新兴的、动态的、社会的），而这些问题是在ＶＵＣＡ时代的常态。

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